7月7日下午，赤峰黄金召开了2021年中工作会议。公司高管、各事业部、境内外各子公司高管及中层以上管理人员通过远程视频参加了会议，会议由副董事长、总裁吕晓兆主持。

会议听取了各子公司上半年生产经营指标业绩、重大项目推进、勘探重要成果和境外项目进展情况汇报。

王建华董事长对上半年工作进行了系统评价，并对管理团队下半年的工作提出了要求。 他表示，我们所有的挑战和目标，没有任何人强加给我们，都是我们奋斗者自己的选择，我们为了中国矿业的发展和更多的人而受益，主动选择了“非常难”，才有可能实现“非常美好”的结果。我们在进行工作总结时，不能总盯着成绩，更不能总盯着客观条件制约的行业共性问题，而是要从领导自身找应对这些不确定的能力短板，措施软肋。

王建华董事长表示，在面对困难和挑战时，不能把外部原因和外部条件，作为我们工作进度、工作深度、工作高度、工作力度不足的借口，因为高管的主要职责就是管理不确定性。事物的发展规律告诉我们，企业发展的真理只有一个，那就是我们团队自身的核心能力。他指出，2020年年底公司出台了管理团队“五大评价体系”，其中核心是评价团队是否具备以企业家定位追求的自我认知和自我成长的能力，即我们是否具备从管理者向企业家的角色迭代的能力。而企业家与管理者最大的区别是，企业家总是怀抱着看起来不具备支撑条件的理想和目标，而且在实现目标的路上无畏无惧。

王建华董事长对管理团队在处理四个方面的关系上提出具体要求：

一是处理好结构性不确定和经营性不确定之间的关系。公司今年在结构性不确定的问题上取得了巨大成功，但在经营性不确定方面还有提高的巨大潜力和空间。核心的领导要始终把抓结构性的不确定放在心上。结构性的不确定一旦确定，并转化为经营性的不确定时，核心领导除重点解决经营性不确定问题的人才支撑外，应当主动脱离，并始终把重点放在管理持久性、扩张性、发展性等的结构性不确定的工作上。在工作态度上，对没有十分把握的事情，只要结构上确定了，我们要保持乐观的心态；反之，对十分有把握的事，我们反而要保持慎重的态度。

二是处理好管控和发展的关系。他指出，管控和发展始终是一个矛盾的状态。当管控影响发展，管控本身就不具备意义；但当管控放松到影响战略执行的时候，管控就出现了大问题。当前公司的管理体制是建立在共生共长基础上的授权赋能机制，各个子公司组建自己的团队、在上市公司内控体系内建立自己的内控制度，公司原则上不予干预，因为我们坚持，管控要让位于发展。

三是充分认识聚焦黄金产业和规避周期风险之间的关系。聚焦单一产业本身是一种局限，意味着要放弃更多的机会。我们要清醒的认识到聚焦黄金主业的战略风险，本身会受到价格周期波动的影响；但同时聚焦主业的优势是可以专业做强。要想避免价格波动风险，我们就要在成本管控上狠下功夫：资源并购方向要瞄准生产成本低、资源和扩张潜力大的矿山；现有的矿山也要集中精力提高效率，不断强化运营成本优势。

四是充分认识核心能力和机制之间的关系。机制好不能解决核心层核心能力差的问题。在低水平上奋斗带不好企业。我们要把锤炼核心骨干的核心能力放在更重要的位置，并以此助推公司发展。公司核心骨干要转变观念、自以为非、自我否定、自我重生、自我迭代，不断加强学习和实践，并通过实践来检验自身的核心能力。激烈的竞争机制到位之后，要更换因自身学习进步变化小、认知水平差而影响发展的干部，只有具备强大的企业核心能力，赤峰黄金才能成为中国矿业的核心企业。